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日志

 
 

不服管理的根源,新任领导如何管理不听话的老员工?  

2010-08-13 13:31:03|  分类: 项目管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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做为管理者是不是会遇到这样的情况:一些年长的老主管或老员工不听新上任部门经理的指令,一年半载后情况依然如此。这一现象在现实生活中也非常典型,事实上,许多表面上看来是沟通的问题,但其实质却不是沟通技巧的问题,而是管理的问题,正因为如此,我们才要主张管理沟通其实是沟通管理,是通过沟通的方式完成管理工作,但很多问题的解决光靠沟通技巧,不从根本上解决问题,问题仍然是解决不了的。

我们遇到什么管理或沟通问题时,都应该先做一件事——那就是根据自己所了解掌握的全部情况,深入分析问题产生的原因,原因包括工作流程设计上的,但更要包括当事人双方心理上甚至历史上的原因,如果不能找到问题产生的根本的真实而不是表面的原因,试图只从表面中单纯事理上去解决问题,是不可能有效解决问题的。管理和沟通的第一原则都是换位思维,即需要同时站在当事人双方的立场上去观察、分析对同一件事情、同一个现象的看法与心理感受,努力去真正理解双方的观点、立场、举动和心理感受,这样才能有机会和正确的办法真正解决目前存在的问题。

这种现象所产生的真正原因以后再做详细分析,是老员工的问题还是沟通上存在障碍?还是其他问题?由于时间关系,今天就先写到这!

摘自:http://blog.china.alibaba.com/blog/chinaszchc/article/b0-i1995075-p1.html

  • 其次,沟通。沟通要分几个层面进行的。既有公司上层管理人员对该部门其它员工的沟通,也有该主管对该部门员工的沟通。这是一个双向的过程。什么叫做沟通?不是讲几句话,喝几杯酒,就叫沟通。沟通要能产生共鸣。否则一切都是空谈。
    第三、管理技巧。管理是一门科学,需要理论也需要实践。要讲策略。要有方式方法。要找出老员工反对的理由是什么?是反对公司的流程?还是反对该主管的为人?还是对他/也的能力等不信任。也只有找到问题的根源。上述的沟通才能有效果。
    第四、威信与权威。权威是公司给的,是这一职务赋予的。主管人员可以去使用它,却不能粗暴地滥用它.否则的话,就不灵了.若用权威去压下属,只会造成口服心不服的情形,更有甚者,跟主管当面对顶,甚至造成团队人分崩离析.而威信是自己培养出来的.含主管人员的人格魅力以及业务能力等.主管真有这样的威信的话.他/她的下属还有什么理由去反对他/她呢?
    第五、原部门人员的素质问题。有时,某些老员工之所以反对完全是基于个人的私人。担心自己个人的利益受损,而不是为了公司的利益。有的担心新主管来了之后,发现了他们原来不好的一面。所以干脆把他/她拒之门外。最好让他/她顶不住压力,卷铺盖走人。如果是这样的话,我想之所以公司派该主管人员重整该部门也是有想法的,正想利用调整之机,杀鸡给猴看。那么该主管也可运用些机会乘机干掉一两个害群之马。但是,这种情况一定要分清楚。因为这样的问题,一般主管人员遇到下属反对的时候最直接的反应就是这样。如果没有分清楚的话,容易造成“误伤”呀,错把好人当坏人给干掉了。
    综上,主管及公司上层遇到这种情况,一定分分清楚不同性质的矛盾,分清主要矛盾和次要矛盾,并最终顺利解决问题。带好一个团队。
  • 2007-09-08 12:38:42
  • (http://yb8243168.blog.china.alibaba.com)
  • 这种情况其实是一种比较典型的案例.这是一种典型的管理问题.这里面涉及到几种情形:一、该公司的管理体制的设置问题。现代化的公司管理是通过制度去管人,用现代化和管理流程进行管理。这就涉及到了一个授权的问题。把一个新人派老员工,首先要对这个新人的个人能力(包括业务、管理、经验等)进行综合的评估。然后,再决定授权的速度。如果他/她的综合能力一时还无法胜任的话,那就要给他/她一定的时间,以及给予必要和辅导。扶上马还要送上一程。当这个新人把新的业务业绩做出来的时候,自然老员工就会心服口服了。如果不这样评估的话,而造成授权速度太快,不但可能管不好一个部门,还会造成部门新的矛盾和磨擦。给团队和公司的管理及营运带来不利。同时,新管理人员由于无法很好地去管理这个团队,也会造成他/她的心理挫折感而离开这个企业。那这样的话,就损失巨大呀!
    晕!一次发不了这么多字.后续:
  • 2007-09-08 12:38:25
  • (http://yb8243168.blog.china.alibaba.com)
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