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项目经理: 重大局不做瓶颈  

2010-07-12 13:05:28|  分类: 项目管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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项目经理: 重大局不做瓶颈
水平很高的顾问未必能做好项目经理,因为在某种意义上,你可能太相信自己了,你不放心也不相信你的项目成员能和你一样能把工作做得很出色,所以所有的事情你都想自己干,但项目内容实在太多,你忙不过来,项目成员在旁边却无事可干,干着急帮不上忙,偶尔帮上了,还被你臭一顿。只有无限同情地看着你,看着这个可怜的所谓项目经理。

久而久之,项目变成了你一个人的项目,项目成员成了看客,你天天埋怨底下这帮人真笨,没本事,什么都要靠你自己;项目成员天天想这个项目经理实在没水平,根本不会安排工作,跟着这样的人,完全是在浪费时间,一点成就感也没有。

项目经理,为什么你总是项目工作进展的瓶颈?

我刚开始做项目经理的时候也有同样的烦恼,也完全束手无策,现在好多了。因为从心态上,我知道自己一定不是这个世界上把事情做得最好的人,我相信就在我的项目组里一定有做得比我好的人,只是我没发现,或者我没告诉别人要做什么,怎么做。

作为项目经理,如果你还没把你能干的事情交给别人干,那你实在是太可怜了,或者说你根本不会当项目经理。就好像我们很多管理者整天忙于业务一样,总是忙于喂"猴子",帮所有的人喂"猴子",自己饿死了,底下的人却一身轻松地潇洒而去。

刚做项目经理的时候,事情往往不太容易想明白,而事情没想明白就觉得任务无法分下去,即便勉强分下去了,拿出来的东西也不是自己要的。于是很烦,觉得还不如自己干。咨询就是这么奇怪的一件事情,等你完全想明白的时候,事情也做完了。这样反反复复几次,顾问成员觉得你总在变,让人无所适从,于是开始质疑,在你分配工作的时候,问了几个问题你就被问倒了,所以你也不敢再指挥了。于是你威信扫地,无法指挥了,你觉得指挥别人比自己干还累,也不愿意再指挥了。就这样陷入了恶性循环,你只好自己单干。

项目经理永远要记住的是:项目总体的质量是你控制的,项目内容的质量是靠项目成员保证的。项目总体的质量是指项目边界,项目内容核心关注的点,主要观点的正确性等。

所以,项目经理首先要判断的是该做什么,不该做什么?一旦决定要做,就开始和项目成员讨论思路,如果自己没有思路,就让项目成员拿思路,讨论到一定程度,就分头去干,干了再讨论,反复几轮就清楚了,而不要等待,等待没有结果,行动才有结果,有些弯路是必须要走的。

而对于项目成员,永远不要期待在咨询项目中,项目经理告诉你一个明白无比的思路和做事的方式,除非你撞大运了,遇到了一个巨牛无比的项目经理,所以,从项目成员来讲,该忍受的还得忍受,互相帮助才可能把项目做好。

对于项目经理而言,如果你想得明白,工作模版是你控制项目质量的好工具,所以你的工作是和项目成员讨论模版,并且让他们理解模版,至于根据模版完成的内容,一般而言,你就无能为力了,得靠你的项目成员了。

对于咨询项目而言,项目经理必须要有一个本事,能抓住重点,当你的项目成员给你100页的报告时,你清楚地知道最关键的是什么?一句话能说清楚,一页 PPT能说清楚,十页PPT能说清楚,100页也能说清楚,这是真本事。反过来说,当你分配任务的时候,你要清楚地告诉项目成员里面的关键点在哪里,如果你实在不知道,就让项目成员告诉你,如果他也不知道,那就讨论,实在讨论不清楚了,就开始做,做了再讨论,反反复复,总有清楚的一天。

项目经理该做什么?

如果一个4个以上项目成员的项目团队,项目经理还在做具体的事情,花很多时间写具体的文档,那这个项目肯定存在问题了。因为你已经花了太多的经历在具体细节上,意味着更重要的事情你没有关注。在我看来,项目经理最应该做的三件事情是:项目总体计划和控制、沟通和协调资源、处理项目之外的事情。

· 项目总体计划和控制

计划只是控制的一个手段,你必须想清楚整个项目的大阶段,在项目进度出问题的时候,如何快速推进。我一般会列出大的阶段性计划和关键要求,具体的阶段的详细计划,我都会安排一个项目成员来总体负责这个阶段的事情,因为我已经没精力了。有问题我们可以讨论,但必须有一双眼睛盯着这件事情。

另外,我常用的一个手段是文档模板,通过文档模板来控制项目内容和质量,这个非常有用,如果把文档模板只是理解为格式,那就没意思了,文档模板是框架的确立,至少要细化到3级目录,有时候甚至具体的表格、具体的问题和关键字段,详细程度视重要程度而言,这个工作对项目经理而言是非常重要的,会花很多时间。当然,对我而言,我也不会自己写一个扔出去,而是通过讨论,拿笔划划,让项目成员准备初稿,然后一轮一轮的讨论,通过讨论使大家明白这个过程和内容要求。

· 沟通和协调资源

有人说项目管理的工作就是沟通、沟通、再沟通。一点没错。项目经理需要沟通的人太多了,客户、项目成员、公司、家里人,一堆人,不花时间怎么能解决问题?所以你必须花大量的时间去沟通。我判断一个项目的成功状态是你到底花了多长时间和客户在一起沟通,对一个项目经理而言,比较理想的状态是你随时可以推开客户方任何一个人的办公室的门去聊,除了有秘书挡架的之外(有秘书挡架的要通过mail、书面材料来补)。一个好的项目经理,在两到三周就能达到这个状态。这个状态的背后意味着你能帮助客户解决问题或者给他帮助和启发,否则就是推门进去了,客户也会把你踹出来。

另外一个重要工作当然是协调资源,这方面内容很多。最重要的一点是,如果你发现某个问题项目组所有人都搞不定了或者不经济了,想别的办法吧,找别人吧,客户方的,公司的,外面的都可以。这个工作比较难,也很烦琐,所以总体上往往还是要自力更生,艰苦奋斗。借助项目外的资源来解决目标明确的具体问题,协调资源的次序一定是:客户、自己的公司、外部资源,搞错次序了,就复杂且麻烦了。

· 处理项目之外的事情

项目经理还有一个很重要的工作就是控制项目范围,怎么控制?要敢于向客户说"不",但这个"不"不是乱说的,如果你拒绝客户,你就拒绝了自己。这远远不是一个说话的艺术问题,而是是否能站在客户立场上,帮助客户解决问题的问题。即使项目无法很好解决,你需要告诉客户怎么解决,给人一条出路,而不是堵回去。在此基础上再分析在项目的时间、成本、质量和范围约束下,我们能做什么。给客户解决方案,小到参考文档,大到运作项目、整合资源都不是简单的事情,需要投入很多的精力,而不要让项目成员在这方面花太多的时间。所以从这个意义上讲,项目经理的职责是让项目成员在一个相对安全的项目环境中工作。

做该做的,充分调动项目成员的能力,让他们也参与项目管理的过程中来,决不是推卸责任,对于项目工作和人员培养都是很有好处的,项目经理的眼睛如果只盯在项目本身,项目很难有好的结果。总之,你始终要清醒地认识到,你带领的是一个团队,而不是你自己。

项目经理需要攘内安外,对外眼观六路,耳听八方,为项目组营造良好的大环境,对内管理有度,控制有法,给项目成员有发挥的空间,又不至于失控。

一句话,项目经理首先是一个负责任的人,同时又要给项目成员以责任。

文章出处:飞诺网(www.firnow.com):http://dev.firnow.com/course/3_program/gcs/20090513/166917.html#comment

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